Сестра і брат Вовк зуміли зберегти і розвинути отриманий у спадок від батька бізнес та інтегрували до сімейних справ невістку та зятя.
Автор: Дмитро СИНЯК, журнал "Сімейний бізнес".
У 2013 році український Forbes оцінив статки відомого львівського підприємця Ореста Вовка у $15 млн, помістивши його на 8-му позицію у списку найбагатших львів’ян. Основою бізнесу Ореста Вовка була «Компанія Ензим» – беззаперечний лідер на вітчизняному ринку дріжджового продукту, яка на той час експортувала близько 40% своєї продукції у 13 країн Європи. Другим потужним підприємством став «Кормотех» – нині найпотужніший виробник кормів для домашніх тварин у Східній Європі.
Ореста Вовка усі знали як людину невичерпної енергії, і, мабуть, кожен його працівник міг би з упевненістю сказати, що обидва підприємства тримаються на ньому. Тому коли у лютому 2014-го Ореста Вовка раптово не стало, усім здавалося, що «Ензим» та «Кормотех» втратили головний стрижень. До цього додалися несподівані економічні проблеми: валютні обмеження, втрата російського ринку, та ринків у Донбасі та у Криму. Проте нові керівники підприємств разом зі зрощеним батьком менеджментом, змогли гідно відповісти на ці виклики долі.
Орест Вовк не лишив заповіту, але за обопільної домовленості між нащадками власність розділили 50 на 50. Операційним управлінням «Ензиму» зайнялась донька Олена, «Кормотехом» – син Ростислав, який на той момент вже очолював підприємство. Лише тоді Олена та Ростислав зрозуміли, як довго і ретельно готував їх до цього моменту батько...
Орест Вовк. Майстер стратегій win-win
Орест Вовк був непересічною людиною. Цілеспрямований, часом навіть авторитарний, він, з іншого боку, був майстром будувати взаємовигідні ділові стосунки з людьми, які чомусь завжди мали до нього особливу довіру. Насамперед це і допомогло панові Оресту втримати на плаву у буремні дев’яності Львівський дріжджовий завод, директором якого він став у 1989-му. Тоді цей завод був найвідсталішим підприємством харчової галузі цілої області – за попередні вісім років на ньому змінилося вісім директорів.
Орест Вовк, який перед цим понад 10 років обіймав посаду головного енергетика Львівського виробничого об’єднання спиртової промисловості, довго відмовлявся від призначення... Але за два роки після того, як він таки сів у директорське крісло, обсяги виробництва заводу зросли на 15%. У 1994 році завод приватизували, розділивши акції між сотнями його працівників. Згодом Орест Вовк викупив акції, ставши, по суті, єдиним власником «Ензиму».
Сам дріжджовий завод, що розташовувався по дорозі на велике львівське передмістя – Винники, мав давню історію. У 1870-х роках, ще за Австро-Угорщини, на цьому місці з’явилася броварня австрійця на прізвище Грунд, яка варила дуже популярне у Львові пиво. Під час Першої світової броварню було закрито, натомість наприкінці 1921 року, з дозволу вже польської влади, її приміщення передали фабриці пресованих дріжджів, на які у тогочасній Галичині існував величезний попит – подібних виробництв у краї майже не було. Вже у 1930 році продукція фабрики задовольняла 1/6 усього попиту на дріжджі у Польщі. Радянська влада націоналізувала фабрику у 1939-му, а в 1945‑му відкрила на її базі Львівський дріжджовий завод, який спеціалізувався на виробництві хлібопекарських дріжджів. Наприкінці 1980-х в Україні було понад 30 подібних заводів, але вже за кілька років залишилося тільки чотири. Вижив той, хто зумів швидко перебудувати роботу під нову ситуацію ринку…
Орест Вовк тоді часто їздив за кордон, перебираючи передовий досвід і відстежуючи світові тенденції у розвитку галузі. У результаті у 1996-му «Ензим» започаткував єдине в Україні виробництво сухих дріжджів, а усі прибутки від цього вклав у комплексну модернізацію власних цехів. У 2001 році заснував Інноваційний центр хлібопечення «Хлібний дім» – і першим в Україні став продавати хлібопекарським підприємствам не просто дріжджі, а найоптимальніші рішення щодо їхнього використання.
«Хочете, наприклад, відкрити лінію круасанів? Ми можемо розповісти вам, як це зробити найкраще! Хочете випікати різні види хліба з готових сумішей? У нас такі суміші є!» – пропонували пекарям. Створення «Хлібного дому» забезпечило налагодження тривалих стосунків з партнерами, що визначило майбутнє «Ензиму».
Наступним викликом для Ореста Вовка стала повільна, але невпинна стагнація дріжджового ринку. У сегменті B2B це сталося насамперед через розвиток інтенсивних технологій випічки на високоякісних дріжджах, яких було потрібно чи не удвічі менше, ніж звичайних. На рівні домогосподарств люди дедалі частіше почали відмовлятися від випікання хліба та навіть – хто б міг подумати! – від самогоноваріння, де теж використовувалися дріжджі. Через це ринок скорочувався на 1-2% за рік.
Зростати «Ензим» міг виключно завдяки експорту. Тому у 2003 році «Львівські дріжджі» вперше з’явилися у країнах Прибалтики та у Росії. В той час потужності підприємства становили вже 40 тисяч тонн дріжджів на рік.
Чимало довелося інвестувати в отримання міжнародних сертифікатів якості, які фактично є перепустками на міжнародні ринки: ISO 22000, FSSC 22000, GMP+, Kosher та Halal. Орест Вовк пішов на ці витрати і, відповідно, на запровадження на своєму підприємстві світових стандартів. Він побудував на території «Ензиму» сучасний комплекс очисних споруд, який на той час був єдиним приватним у Західній Україні: з 2013 по 2019 роки в модернізацію очисних споруд «Ензиму» було вкладено близько €5 млн. Із самого початку було розуміння, що це екологічний проєкт, ніхто не сподівався на його прибутковість. Однак після різкого подорожчання природного газу «Ензим» почав поступово переходити на біогаз, що його продукували очисні споруди. З червня 2013-го по квітень 2019-го включно в результаті очищення стоків було вироблено 5,5 млн куб. м біогазу, що в перерахунку на природний газ становить 4,2 млн куб. м. Завдяки цьому завод невдовзі планує взагалі відмовитися від «блакитного палива».
Ще одним викликом став вихід у 2004 році на український ринок одного зі світових лідерів з виробництва дріжджів. Коли Орест Вовк зрозумів, що цілком може понести поразку у конкурентній боротьбі, він вирішив диверсифікувати свій бізнес. Так зародилась ідея створення нового виробничого підприємства.
Олена Вовк та «Ензим». В правильному місці в правильний час
Олена – така ж, як і батько: серйозна, стримана і впевнена у собі. В ній відразу відчувається характер. Саме він змусив дівчину після закінчення факультету англійської філології Львівського університету ім. І. Франка та здобуття ступені MBA повернутися спиною до усіх львівських перспектив, які міг відкрити перед нею Орест Вовк, і вирушити на пошуки себе до Києва.
«Якби хтось у юності сказав мені, що я колись керуватиму «Ензимом», ні за що б не повірила, бо тоді навіть чути не хотіла про жодні дріжджі, – з усмішкою згадує пані Олена. – Я прагнула будь-що досягти усього самотужки, без батькової допомоги…»
Олена й справді зробила непогану кар’єру. У Києві вона була помічником аташе в економічно-культурному відділі посольства Японії, згодом консультантом у кількох міжнародних інвестиційних компаніях і фондах. У 2000 році Олена Вовк стала стипендіаткою Програми ім. Едмунда С. Маскі у Колумбійському університеті в Нью-Йорку, за два роки отримавши ступінь магістра з міжнародного бізнесу і фінансів. А ще Олена одружилася, народила доньку і згодом розлучилася. Приїхавши до України, вона зустрілася з батьком.
«Він розповів, що саме створює завод з виробництва кормів для тварин і невдовзі має зустрічатися з представниками міжнародних консалтингових компаній для обговорення деталей, – згадує Олена Вовк. – Батько запитав, чи не хочу я долучитися до нього на цій зустрічі. Мене його пропозиція зацікавила – це була чудова можливість застосувати свій бекграунд. Згодом ті знання, які я здобула у США, а також мій досвід роботи у Києві, виявилися дуже доречними у новій компанії, яку назвали «Кормотех». Тоді всі корми для тварин були імпортні, ми створювали першого національного виробника, і це додавало справі особливого значення».
Молодший брат Олени, 24-річний Ростислав, який на той час працював на «Ензимі» у відділі продажів, очолив будівництво заводу, а згодом і виробництво, залишивши сестрі сфери, на яких вона зналася найбільше: маркетинг та продажі. Спершу Орест Вовк пильно слідкував за кожним кроком своїх дітей. Однак з часом на зміну щотижневим звітам прийшли щомісячні, а потім і щоквартальні.
В завод з виробництва сухих кормів «Кормотех», який з’явився під Львовом у 2005 році, «Ензим» вклав $8,5 млн. В наступний завод – з виробництва вологих кормів – який почали будувати поруч із першим у 2011 році, було інвестовано $5 млн. Згодом Олена та Ростислав довели батькові, що «Кормотех» треба виділити в окрему бізнес-одиницю, позбавивши його прив’язки до «Ензиму». Орест Вовк погодився, але зажадав, аби його син став повноцінним керівником нової структури, а донька перейшла на «Ензим». Почався процес передачі управління бізнесом наступному поколінню. Олену в той час вже приваблював дріжджовий гігант з його експортним потенціалом та планами щодо завоювання західних ринків. Тож жодних суперечок не виникло.
Але на Олену чекали нові виклики. У лютому 2014-го помер Орест Вовк. Він керував своїм підприємством одноосібно, сконцентрувавши всі рішення в своїх руках. Олена почала змінювати цю систему, широко застосувавши делегування повноважень. Водночас Олена з командою почали шукати нові сегменти ринку для розвитку бізнесу.
«Щоб залишатися лідером, треба постійно відчувати пульс індустрії і вчасно пропонувати нові продукти, – розповідає Олена Вовк. – Маємо постійно забезпечувати високу якість продукції, її вчасну доставку, а також стабільне партнерство. Тому ми весь час приймаємо у себе українських та європейських пекарів і ретельно вивчаємо їхні проблеми та потреби». До речі, частка експорту «Ензиму» стала: 40% від обсягу виробництва. Збільшувати її в компанії не планують, бо це може негативно вплинути на цінову ситуацію на світовому ринку.
Ще один цікавий момент: Олена Вовк є членом академічної ради програми МВА у Львівській бізнес-школі Українського католицького університету, й чимало керівників різних підрозділів «Ензиму» та «Кормотеху» вже отримали там освіту, причому частково за гроші своїх працедавців.
Ростислав Вовк, «Кормотех» і... дискотека
У нього швидше образ художника, ніж власника і керівника великої компанії: відкритий, приємний у спілкуванні чоловік із темним хвилястим волоссям й живими очима. На відміну від сестри, він змалку допомагав батькові у його роботі: ще у шкільні роки під час літніх канікул він кілька разів влаштовувався вантажником на складі таропакувальних матеріалів «Ензиму». Після школи Ростислав вступив до Львівського інституту банківської справи і знову ж таки щороку влітку ішов працювати на «Ензим», щоправда, тепер вже у відділ продажів додатків до хлібопечення та дріжджів.
«Спершу я не хотів поєднувати своє майбутнє з «Ензимом», та все змінилося на третьому курсі, коли я відбув практику в одному з банків, – розповідає Ростислав. – Я зрозумів, що банківська справа – дуже скучна і що у банку є мінімум можливостей для творчого розвитку. «Ензим» у цьому плані виглядав набагато привабливіше». Ростислав мав кілька ідей щодо створення власного бізнесу, але більшість з них не пройшли сімейної ради, на якій останнє слово залишалося за батьком. Він, наприклад, мріяв відкрити у Львові дискотеку, але щойно батько почув про це, відрізав: «Не буде цього!» Після закінчення інституту Ростислав таки вмовив батька інвестувати у невеличкий логістичний бізнес, який був успішним – однак згодом на нього просто не залишилося часу. Вовк-молодший з головою поринув у справи «Кормотеху»…
Ростислав Вовк впевнений, що секрет успіху «Кормотеху» в його місії: компанія пропонує власникам тварин високоякісні корми за доступними цінами, кращими, ніж у конкурентів, транснаціональних гігантів. «Також ми дуже тісно співпрацюємо з ветеринарами і з тими, хто професійно розводить тварин, – продовжує Ростислав. – Ми допомагаємо розвиватися їм, а вони нам. За 15 років «Кормотех» відвідали понад п’ять тисяч фахівців, які тепер роблять промоцію нашої продукції серед своїх клієнтів».
Власника кота чи собаки можна переконати купити упаковку з тим чи іншим кормом за допомогою реклами та маркетинг-інструментів. Але на вибагливих від природи кота чи собаку можна вплинути виключно якістю продукції. Тому «Кормотех» дуже ретельно обирає сировину, наполегливо працює над рецептурою, перевіряючи пробні партії у кількох, незалежних одна від одної лабораторіях. Після цього новий корм потрапляє на дегустаційну панель, яка складається з понад 200 котів та 150 собак. Ветеринари компанії зранку та ввечері розвозять тваринам корм, ретельно спостерігаючи за їхньою реакцією.
«Нам знадобився час, аби знайти правильні маркетингові кроки, – зізнається Ростислав Вовк, пояснюючи причину «касових розривів» на початку. – От, наприклад, я вважаю дуже вдалими назвами бренди «Мяу!» і «Гав!»: транснаціональні корпорації, з якими ми конкуруємо, ніколи не зможуть назвати так свої корми. Між тим, для власників котів і собак, принаймні на пострадянському просторі, це цілком зрозумілі та привабливі назви. Наш бренд «Клуб 4 Лапи» користується популярністю у країнах Євросоюзу, а Optimeal – продукт, з яким ми проклали собі стежку на ринок США. А ще ми працюємо у напрямку Private Label, випускаючи корми для власних торгових марок супермаркетів, чого теж не можуть собі дозволити «транснаціонали».
Досьє «Кормотех»
Підприємство, на якому працюють 650 фахівців, є лідером українського ринку кормів для кішок та собак із часткою 29%. «Кормотех» виготовляє продукцію під торговими марками Optimeal, «Клуб 4 Лапи», «Мяу!» та «Гав!». За рік обидва заводи продукують 36 тис. тонн готової продукції. З 2018 року ведеться будівництво нового заводу у Литві, що незабаром дозволить збільшити планову потужність ще на 20 тис. тонн. Зараз 15% продукції «Кормотеху» йде на експорт до 24 країн світу. Компанія ставить за мету до 2023 року увійти до топ-50 лідерів галузі у світі – для цього частку експорту треба буде збільшити до 45%.
Сталий розвиток і взаємна підтримка
Нині брат і сестра володіють підприємствами, які мають спільні ІТ та юридичний відділи, а головне – об’єднані фінансово-інвестиційною політикою. «Кормотех» працює у галузі, яка стабільно зростає. «Ензим» обрав вектором свого розвитку ще більш амбітну сферу.
Йдеться про розвиток біотехнологій. Це ідея Олени Вовк, яку вона озвучила на стратегічній сесії з командою «Ензиму» щойно очолила підприємство. «Ензиму» вдалося знайти і залучити до розробок у своїй лабораторії талановитих українських науковців, які вже планували виїхати за кордон. Умови роботи та можливості, які запропонувала компанія, мотивували їх залишитися в Україні, займаючись наукою на батьківщині. Тим більше, що співпраця «Ензиму» з біолабораторією університету німецького міста Саарбрюккен відкривала для них нові можливості. Адже фахівці R&D-лабораторії «Ензиму» регулярно відвідують Німеччину і виконують частину своєї роботи у німецькому університеті.
«Стратегія розвитку біотехнологій розрахована на 10 років, чотири з яких вже пройшли, – розповідає Олена Вовк. – Основа цієї стратегії – робота з дріжджовою клітиною, а також ферментація. Ми вивчаємо цю клітину і на основі цих наших знань роками покращуємо якість хлібопекарських дріжджів. Але тепер ми вивчаємо дріжджову клітину зсередини – ділимо її на складники, кожен з яких став основою для виготовлення нових продуктів. З клітин дріжджів можна виготовляти продукти для харчової, фармацевтичної, косметичної та сільськогосподарської галузей». Перший новий продукт, який фахівці «Ензиму» створили на основі дріжджової клітини та який успішно реалізується – це пробіотична кормова добавка EnzActive для годівлі продуктивних тварин. Вона покращує травлення та може бути альтернативою додаванню антибіотиків до раціону.
Наступний продукт, над яким зараз працюють науковці R&D-лабораторії «Ензиму» – це дріжджові екстракти. У складі дріжджової клітини багато корисних речовин, вітамінів, амінокислот, імуномодуляторів. Тож дріжджовий екстракт може стати природним замінником штучних підсилювачів смаку. Він є альтернативою і хімічно синтезованим смаковим приправам – натуральний продукт може зробити харчові продукти більш здоровими. Для цього потрібні суттєві капіталовкладення у нове виробництво, і тут стає у пригоді спільна фінансово-інвестиційна політика «Ензиму» та «Кормотеху».
Ця інвестиція буде наступною після відкриття заводу вологих кормів, який «Кормотех» з осені минулого року будує у Литві. Створення заводу дасть йому можливість збільшити обсяги випуску своєї продукції мало не удвічі й полегшить доступ на ринок північних країн Євросоюзу. Вартість побудови заводу – €11 млн. «Кормотех» вже експортує свою продукцію до 24 країн, у тому числі й до США. А у країнах Балтії, Польщі та Румунії навіть має власні торгові команди.
Юліана і Філіп. Готелярство і туризм
Ще навчаючись у Львівському інституті банківської справи, Ростислав познайомився зі студенткою факультету іноземних мов на ім’я Юліана. За кілька років, у жовтні 2005‑го, Ростислав та Юліана одружилися, а невдовзі у пари народилася донька. Юліана завжди мала хист до мистецтва... І водночас мала досвід роботи в маркетингу.
Саме у цей час Орест Вовк придбав три занедбаних будинки, поруч один з одним, в історичній частині Львова, на вулиці Староєврейській. Він не раз казав, що хоче залишити по собі якусь пам’ять, тож реставрацію вважав справою честі. А коли на сімейній нараді було вирішено, що у відремонтованій будівлі розміститься готель, кращої кандидатури на роль його управителя, ніж Юліана, годі було й шукати. І як у випадку з Ростиславом, невістка приїжджала на наради до офісу тестя спочатку через день, потім – раз на тиждень, раз на місяць і нарешті раз на квартал.
Юліана Волк про свою роль у сімейному бізнесі і не тільки
– Для мене ніколи не було важливо, хто є номінальним власником готелю, яким я керую. Я завжди знала, що він належить сім’ї Вовк, часткою якої є і я сама. Ми, члени цієї великої родини, завжди допомагаємо одне одному у межах своїх можливостей. Звичайно, масштаби бізнесу не до порівняння, але готель з рестораном теж іноді бувають корисні «Ензиму» і «Кормотеху»… Я не вважаю, що є другорядною особою на сімейній раді, бо найважливіші питання, які вирішуються на ній, зазвичай не пов’язані з бізнесом, а у їхньому вирішенні я беру повноцінну участь. А якщо говорити суто про бізнес, то, як на мене, цілком справедливо, що Ростислав та Олена вирішують все самі, адже вони керують найбільшими активами нашої сім`ї. Я завжди намагаюся дотягнутися до них у бізнесі, і це змушує мене не сидіти на місці, будувати нові плани та втілювати нові ідеї.
Історія другого шлюбу Олени Вовк ще цікавіша. Якось у Хорватії вона познайомилася з місцевим жителем Філіпом Вішічем, який мав бізнес, пов’язаний з морським туризмом. Філіп жодного слова не знав ані російською, ані українською (з Оленою він спілкувався англійською), проте через п’ять років знайомства переїхав до України і згодом запропонував коханій руку і серце, підписавши разом із тим шлюбний контракт. Згодом у них народилася донька.
Вести свій бізнес Філіп міг і дистанційно, повертаючись до Хорватії лише під час літнього сезону. У Львові він використовував вільний час для вивчення української мови, яку опанував настільки, що його акцент часто приймають за закарпатський діалект. Щоб не відставати від дружини, Філіп вступив до бізнес-школи у словенському місті Блед. Пані Олена запевняє: осторонь сімейного бізнесу її чоловік не залишиться. Але це не будуть ні «Ензим», ні «Кормотех» – Філіп глибоко розуміє хорватський ринок туристичних послуг, і саме ці знання стануть спільними перевагами, максимально реалізованими у новому сімейному бізнес-проєкті, що поєднає туризм, Хорватію і море. «Один з головних принципів нашої сім’ї – робота за покликанням, – каже пані Олена. – Тобто кожен має займатись тим, до чого в нього лежить серце, тим, що він добре вміє. Лише у такому випадку від- дача буде максимальною як для особистості, так і для спільної справи».
Філіп Вішич про гармонію стосунків та шлюбний контракт
– Підприємство моєї дружини в Україні не йде у жодне порівняння з моїм невеличким бізнесом у Хорватії. Проте ми з Оленою заводили стосунки не через бізнес – ми просто чоловік і дружина, яких об’єднують спільні емоції, бажання, думки і, звісно ж, кохання. І я дуже вдячний Олені за те, що вона ніколи не виступала проти звичного для мене способу життя. Це дозволило мені зберегти і свій хорватський бізнес, і тісні стосунки з двома моїми синами від першого шлюбу. Момент збереження себе, мабуть, і є запорукою нашої з Оленою гармонії. Наш майбутній туристичний проєкт у Хорватії стане моїм внеском у сім'ю Вовк. Цей проєкт має велике значення для мене, бо допоможе мені знайти своє місце у сімейному бізнесі, максимально використовуючи власні знання та вміння і при цьому не втрачаючи себе. Коли я запропонував Олені вийти за мене заміж, я відразу ж сказав, що мені не потрібні ані її гроші, ані її підприємства, а тільки вона сама. У моєму житті на першому місці завжди були мої діти, потім моя дружина, а потім усе решта. Тому я без вагань підписав шлюбний контракт, у якому вказав, що не маю жодних видів на бізнес родини Вовк.
Цінності сімейного бізнесу
У Ростислава та Олени на двох четверо доньок. Старшій доньці Олени Вовк – Марті – 16; старшій доньці Ростислава – Сандрі – 13 років. Молодші доньки мають відповідно 3,5 та 2,5 роки. Брат і сестра зізнаються, що дуже хочуть передати у майбутньому бізнес своїм дівчатам, однак ті (принаймні, старші) наразі не виявляють до цієї ідеї особливого інтересу. Марта виявляє здібності до математики і прикладного мистецтва, а Сандра – до акторської майстерності та мов.
«Я у їхньому віці, і навіть пізніше, теж чути не хотів про батьків бізнес, – усміхається Ростислав Вовк. – Якщо Сандра та Марта захочуть знайти себе у сімейному бізнесі, ми з Оленою будемо щасливими. Але якщо ні, ми у жодному разі не будемо їх змушувати – вони самі мають обирати для себе дорогу у житті. Проте, як би не склалося у майбутньому, наші дівчата мають навчитися, як володіти бізнесом, аби не втратити те, над чим десятиріччями працювали їхні батьки та дідусь».
Усвідомивши, що майбутнє сімейного бізнесу не можна залишати напризволяще, Олена та Ростислав півроку тому запросили до співпраці відому консультантку з сімейного бізнесу Оренію Яффе-Янаї. І, слідуючи її порадам, значно змінили стиль свого життя.
Відтепер родина Вовк щороку відпочиватиме разом, аби підтримувати міцніші зв’язки одне з одним, у тому числі й бізнесові. Олена та Ростислав запровадили традицію щопонеділка снідати, завітавши до мами, яка завжди була учасницею усіх сімейних нарад, хоч ніколи й не брала участі у безпосередньому управлінні бізнесом.
На цьому сніданку брат і сестра обговорюють спільні підприємницькі проблеми, і це дозволяє уникнути багатьох непорозумінь, які деколи виникають через недостатню взаємну поінформованість. Коли виникає потреба обговорити новий туристичний проєкт чи справи готелю, до цієї «наради двох» підключаються Філіп та Юліана, а іноді і старші діти, яких тепер дедалі більше запрошують до обговорення тих чи інших підприємницьких тем. Одна з тем, яка торкається усіх членів родини – створення сімейної конституції.
«Оренія слушно зауважила, що коли у бізнесі все добре, зазвичай проблем між членами родини, якій він належить, немає, – пояснює цю ідею Ростислав Вовк. – Сварки можуть виникати лише під час труднощів, і аби цього не сталося, ми маємо запровадити погоджені з усіма правила, за якими має існувати наш спільний бізнес». Кожен з членів родини повинен знати, для чого працює сім’я, що планується робити з бізнесом, як треба допомагати одне одному під час кризи тощо. Батько Олени та Ростислава не раз казав, що «Ензим» та «Кормотех» створюються не для продажу, що це основа для втілення будь-яких наших мрій – цю тезу теж буде включено до сімейної конституції. Всі інші бізнеси можуть робитися з будь‑якими партнерами та продаватися – так буде, принаймні, наступні 10 років. А там буде видно…
Ростислав Вовк каже, що працювати з родичами складніше, ніж з чужими людьми, бо сімейні стосунки апріорі стоять вище від бізнесових і це може шкодити бізнесу. Однак разом із тим, він переконаний, що саме у сімейному бізнесі не тільки власники, але й усі працівники працюють з набагато більшою віддачею: «Ми будуємо на довгі роки, будуємо насамперед для своїх дітей, і цінності у нас відповідні».
«Багато венчурних фондів та приватних інвесторів не раз пропонували батькові продати їм акції «Ензиму» та «Кормотеху», але він ніколи не погоджувався, – додає пані Олена. – Він казав: «Як я плануватиму майбутнє підприємства, яке мені вже не належатиме?» На моє переконання, сімейні компанії міцніші за всі інші, бо тримаються не на грошах, а на перспективах. Будь-який інвестиційний фонд, який би міг купити наші акції, захотів би побачити результат вже протягом трьох років. Ми ж часто робимо такі інвестиції, ефект від яких буде відчутним і через 10, і через 20 років. Бо працюємо не стільки заради прибутку, скільки заради майбутнього нашої родини».
Джерело: журнал "Сімейний бізнес".